Отсутствие эффективной системы материального стимулирования является одним из значительных препятствий на пути внедрения системы бюджетирования на предприятии .
Как отмечает А.Е.Карпов, если на предприятии существует система бюджетирования, то эта система позволяет привязать систему мотивации к результатам работы, то есть к финансово-экономическим показателям подразделений. При этом получается так, что подразделениям становится выгодно выполнять свои бюджеты, т.е. они заранее знают схему мотивации, которая применяется к их подразделению, и знают суммарный фонд материального поощрения, который получат сотрудники подразделений в случае, если они достигнут запланированных финансово-экономических показателей .
На исследуемом предприятии ООО «ПРОГРЕСС М» интеграция системы ответственности и материального стимулирования осуществляется на основании выполненной производственной программы. В тоже время, действующую интеграцию ответственности и материального стимулирования следует признать неэффективной.
Так, ООО «ПРОГРЕСС М» премирует за превышение плановой выручки от реализации продукции. Причем, ставка премирования является следующей – 0,5 р. начисления премиальных за 1 руб. прироста прибыли. Ответственность за невыполнение производственной программы предполагает отсутствие материального поощрения, но не регулирует никаких финансовых санкций за невыполнение производственной программы.
В связи с этим, может возникнуть ситуация, когда руководители увеличивают продажи за счет чрезмерного раздувания операционных расходов, так как это означает большой премиальный фонд вверенного ему подразделения. При этом эффект на прибыль организации по сумме отклонений (рост дохода от продаж + увеличение операционных расходов) может быть даже отрицательным.
В целях увязки материального стимулирования и системы ответственности за исполнение бюджетов на ООО «ПРОГРЕСС М» необходимо предложить следующие мероприятия:
Задача интеграции системы материального стимулирования и системы ответственности решается за счет построения финансовой структуры предприятия. При построении финансовой структуры предприятия необходимо определить центры финансовой ответственности (ЦФО) и модели формирования фондов материального поощрения ЦФО в зависимости от плановых и достигнутых финансово-экономических показателей ЦФО, которые должны фиксироваться в бюджетах ЦФО.
Так, в общем виде интеграционная система стимулирования и ответственности для разного рода центров финансовой ответственности представляется следующей :
- для центров управленческих затрат – процент экономии операционных затрат при удовлетворительном исполнении целевого бюджетного задания (перечня запланированных на бюджетный период мероприятий);
- для центров нормативных затрат – экономия фактических затрат по сравнению с плановыми;
- для центров доходов – валовой доход при фиксированном бюджете операционных затрат;
- для центров инвестиций – рыночная стоимость (степень капитализации).
Поскольку в бюджетировании нужно рассматривать два вида ответственности, а именно ответственность за подготовку бюджетов и ответственность за их исполнение, то за показатели бюджетов ЦФО должны нести ответственность сотрудники данного ЦФО и эта ответственность должна определяться в конкретной схеме мотивации каждого выделенного ЦФО.
Как следует из проведенного выше анализа системы бюджетирования на ООО «ПРОГРЕСС М» основная цель указанной системы состоит в прогнозе финансово-экономическом состоянии предприятия, и осуществлении учета, контроля и анализа финансово-экономического состояния предприятия. Исходя из цели системы бюджетирования на предприятии формирование финансовых бюджетов строится на основании системы функциональных бюджетов, где данные функциональные бюджеты содержат информацию как в стоимостном, так и в натуральном выражении и определяются основные решения о параметрах, с которыми должны быть реализованы основные бизнес-процессы (объемы продаж, объемы производства, объемы закупок и т.д.). Данная система является непрозрачной и не связывается с системой мотивации.
Одна из основных целей бюджетирования заключается в том, чтобы система бюджетирования позволяла ввести ответственность за выполнение бюджетов, то есть, чтобы она была связана с системой мотивации .
Таким образом, для интеграции системы материального стимулирования и системы ответственности на ООО «ПРОГРЕСС М» необходимо, чтобы планируемая деятельность предприятии на основе функциональных бюджетов ООО «ПРОГРЕСС М» должна разносится по бюджетам Центров финансовой ответственности в которых и необходимо определять фонд материального поощрения центров финансовой ответственности за достижение финансово-экономических показателей. Причем фонд материального стимулирования должен определяется в соответствии с вышеуказанными схемами мотивации центров финансовой ответственности.
Бюджеты центров финансовой ответственности должны составляться только по тем подразделениям, которые могут быть выделены в качестве центров финансовой ответственности.
Следовательно, бюджет коммерческих расходов, который предполагает расходы маркетингового отдела ООО «ПРОГРЕСС М» можно сформировать в центр финансовой ответственности – отдел маркетинга.
Таким образом, интеграция системы ответственности и системы материального поощрения может быть представлена в бюджете ЦФО: отдел маркетинга следующим образом:
Таблица 22
Бюджет ЦФО: «Отдел маркетинга» ООО «ПРОГРЕСС М»
Наименование Факт 2007 года 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал Всего за год
Реклама и продвижение товара 26846,0 7100,0 7200,0 7250,0 7167,0 28717,0
Заработная плата 25548,0 6387,0 6387,0 6387,0 6387,0 25548,0
Отчисления в фонд социального страхования 6642,5 1660,1 1660,1 1660,1 1662,2 6642,5
Маркетинг 8479,4 2500,0 2450,0 2600,0 2700,0 10250,0
Командировочные расходы 5105,0 2000,1 1800,2 1500,2 2112,0 7412,5
Прочие расходы 7307,1 700,0 700,0 700,0 700,0 2800,0
Всего коммерческие расходы 79928,0 20347,2 20197,3 20097,3 20728,2 81370,0
% сокращ. операц. расходов при полож. исполнении бюджетного задания 0,12
Фонд материального поощрения 9200,0
Рассмотрим этапы планирования бюджетов на ООО «ПРОГРЕСС М».
Баланс продаж. Основным этапом формирования консолидированного бюджета является прогнозирование объема продаж, так как его результаты являются основными показателями доходной части бюджета и служат для расчета производственной программы.
Основой бюджетирования является бюджет продаж. Прогнозирование объема продаж базируется на анализе следующих факторов: объем продаж предшествующих периодов, исследование рынка, политика цен, сезонные колебания, конкурентоспособность и качество продукции, экономические условия. Кроме того, с появлением на предприятии института продуктовых менеджеров предварительный бюджет формируется по видам продуктов ответственным менеджером. Ответственность за формирование полного рабочего прогноза продаж возложена на отдел маркетинга.
На основе бюджета продаж с учетом движения запасов готовой продукции на складе формируется бюджет производства. Далее прогноз бюджета производства формируется по каждому производственному подразделению (цеху) с оценкой ожидаемых экономических показателей. При этом ответственность за подготовку статистически обоснованного уровня запасов готовой продукции возлагается на отдел маркетинга. Ответственность за обоснованность бюджета производства по мощности и обеспеченности трудовыми ресурсами возлагается на производственный отдел.
Баланс продаж готовой продукции формируется отделом планирования и контроллинга, который формируется на основе заключенных с потребителями договоров и заявок от служб и отделов ООО «ПРОГРЕСС М».
Баланс продаж представляет собой документ табличной формы, содержащий информацию в разрезе заводов о наличии остатков готовой продукции на складах на начало планируемого периода, объем отгрузки (продаж), объем производства на планируемый период и ожидаемый остаток продукции на конец планируемого периода.
Данные баланса продаж отражаются в Консолидированном бюджете в разделах «Средства на начало месяца» и «Доходы и поступления» по статье «Реализация готовой продукции». По итогу статьи «Реализация готовой продукции» отражается планируемый объем отгруженной продукции с учетом НДС.
Прогноз поступлений рассматривает поступление денежных средств на расчетный счет, валютный счет, в кассу, в виде ценных бумаг. По взаимозачету отражается объем продукции, отгружаемой в текущем периоде.
Формы «Баланс производства и продаж готовой продукции» и «Поступление денежных средств» подписываются руководителем коммерческого центра и утверждаются заместителем Генерального директора по финансам.
Бюджет производства является базовым для разработки бюджета закупок материальных ресурсов. В процессе формирования бюджета закупок учитывается потребность в материальных ресурсах для обеспечения производственного бюджета, а также создание структурно обоснованного двухмесячного запаса всех видов материальных ресурсов на складах. Частью бюджета закупок является бюджет оплаты закупаемых ресурсов с учетом движения по кредиторской задолженности и возможности закупок с последующей оплатой. Ответственность за формирование бюджетов закупок возлагается на отдел закупок, окончательная оценка реальности и обоснованность бюджета дается Коммерческим директором.
Данные бюджета транспортной фирмы отражаются в доходной части бюджета по статьям «Возвращение средств железнодорожного тарифа», «Доплата до полного железнодорожного тарифа», «Прочие доходы от транспортных услуг»; в расходной части бюджета – по статье транспортных расходов.
Бюджет транспортных расходов утверждается заместителем Генерального директора ООО «ПРОГРЕСС М» по транспорту.
Заявки на погашение кредиторской задолженности по транспортной фирме представляются в отдел финансового контроля для включения в план погашения кредиторской задолженности.
Бюджет расчетов по заработной плате представляет собой график погашения задолженности по оплате труда. Он включает в себя выплаты заработной платы в текущем периоде, оплату отпускных уволенным работникам, внеплановые авансы профбольным работникам, утверждается Главным бухгалтером ООО «ПРОГРЕСС М». Данные этого бюджета отражаются в расходах по статье «Заработная плата».
Бюджет расчетов по заработной плате в настоящий момент является комплексным и имеет в своем составе фонд оплаты труда всех категорий работников предприятия, включая аппарат управления и коммерческую службу. Для удобства формирования прочих бюджетов бюджет оплаты труда расшифровывается по категориям работников. Ответственность за формирование бюджета оплаты труда и сопутствующего графика денежных выплат возлагается на отдел организации и оплаты труда.
Бюджет по налоговым платежам представляет собой документ, состоящий из двух частей: доходов - начисление налогов по всем видам налогов в разрезе видов расчетов, расходов - погашение налогов в планируемом периоде. Документ утверждается заместителем Генерального директора ООО «ПРОГРЕСС М» по финансам.
Бюджет налогов и платежей во внебюджетные фонды формируется в виде операционной составляющей по факту начисления платежей и кассовой составляющей в соответствии с оплатой начисленных налогов и платежей во внебюджетные фонды. Ответственность за формирование бюджета возложена на финансовый отдел.
Все остальные операционные бюджеты отражают движение финансовых потоков по видам деятельности и отражаются в соответствующих статьях Консолидированного бюджета, ответственные - руководители отделов по принадлежности.
Бюджет управленческих расходов формируется также как часть операционного бюджета и является постоянной его составляющей. Развитием системы бюджетирования должно стать создание ряда аналитических бюджетов по центрам финансовой ответственности в составе бюджета управленческих расходов. Ответственность за формирование комплексных бюджетов накладных расходов возлагается на отдел планирования.
Бюджет развития и капитальных затрат также является комплексным, объединяющим в себе широкий спектр затрат. По источникам финансирования в бюджет входят затраты за счет издержек производства, начисленного амортизационного фонда и за счет прибыли. По характеру выполняемых работ затраты делятся на работы, выполняемые силами предприятия, и работы, исполняемые сторонними организациями. По содержанию бюджет развития делится на разделы в соответствии с планами технического развития предприятия. Ответственность за формирование данного бюджета возлагается на инженерно-технический центр с окончательной оценкой обоснованности Вице-президентом предприятия.
Бюджет социальных расходов является сводом затрат, предусмотренных в коллективном договоре предприятия и контрактах работников. Ответственность за формирование бюджета возложена на заместителя Генерального директора по социальным вопросам.
Формирование бюджета потока денежных средств осуществляется как сводная операция, суммирующая информацию всех бюджетов. Фактически данный бюджет является таблицей ожидаемых денежных поступлений и платежей, которая учитывает движение финансовых потоков по всем средствам платежа. В процессе бюджетирования важное место занимает оптимизация соотношения между поступлениями и платежами по видам платежных средств. Ответственность за формирование бюджета денежных средств возложена на отдел планирования.
Прогноз отчета о прибылях и убытках и прогноз баланса формируются также как сводные документы всей системы бюджетирования. Формирование этих документов позволяет выполнять прогнозирование финансового положения предприятия на прогнозируемый период, а также производить оценку соответствующих качественных показателей финансового положения предприятия и тенденций его развития. Ответственность за формирование этой части бюджета предприятия возложена на Главного бухгалтера.
Основной принцип бюджетного регламента ООО «ПРОГРЕСС М» - скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку бюджетных наметок по мере окончания каждого подпериода бюджетного периода.
Бюджетный период – один календарный год с поквартальной (внутри квартала – помесячной) разбивкой.
Минимальный бюджетный период - одна декада.
Таким образом, контроль исполнения бюджета на ООО «ПРОГРЕСС М» - это больше, чем просто «надзор сверху» за тем, как подразделения выполняют план. В самом механизме контроля заложены не только надзорные, но и планово-аналитические моменты, позволяющие структурным подразделениям (объектам планирования) самостоятельно осуществлять достижение бюджетных показателей и при этом в оперативном режиме координировать свою деятельность с другими подразделениями. В этой связи система внутреннего контроля не только является второй стадией бюджетного процесса после собственно планирования, но и своеобразным «дополнением» к плану - оперативным управлением (или оперативным планированием) в соответствии с ежедневно возникающими хозяйственными ситуациями, требующими разрешения.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
